組織公民行為理論下知識型員工的柔性激勵

組織行為學激勵論文第五篇:組織公民行為理論下知識型員工的柔性激勵 摘要: 隨著人口素質的提升,各類組織中高學歷、高專業性的知識型人才越來越多,傳統命令式的剛性激勵管理已經不適合要求,以人為中心的柔性激勵管理成為人力資源管理的新趨勢。組織公民行為理論(O
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組織行為學激勵論文第五篇:組織公民行為理論下知識型員工的柔性激勵   摘要:隨著人口素質的提升,各類組織中高學歷、高專業性的知識型人才越來越多,傳統命令式的剛性激勵管理已經不適合要求,以人為中心的柔性激勵管理成為人力資源管理的新趨勢。組織公民行為理論(OCB理論)認為組織公民在組織中的行為,不是按組織規章中的規則形成的,而是在一種內在的、無形的心理狀態引導下而產生的。結合組織公民行為理論,知識型員工的管理,應突出以人為本的管理理念,完善柔性激勵制度,設計多元化的培訓與職業發展路徑,運用完整的柔性激勵機制,強化員工精神激勵,在心理上激發其自主性、積極性和創造性,增強其對組織的認同感和歸屬感,減少流失率,增強人力資源管理的效率。   關鍵詞:知識型員工; 柔性激勵; 組織公民行為理論;   Flexible Incentive of Knowledge Employees from Perspective of OCB Theory   Pan Hongyu Zhang Kai   Abstract:With the improvement of population quality, there are more and more well-educated and highly specialized knowledge talents in all kinds of organizations. The traditional commanding rigid incentive management is not suitable for the requirements of management. The flexible incentive management centered on people has become a new trend of human resource management. Organizational citizenship behavior theory(OCB theory) holds that the behaviors of organizational citizens in an organization are not formed according to organizational rules, but under the guidance of an internal and intangible psychological state. In combination with the organizational citizenship behavior theory, for the management of knowledge employees, we should highlight the people-oriented management concept, improve the flexible incentive system, design diversified training and career development paths, use a complete flexible incentive mechanism, strengthen the spiritual incentive of employees, psychologically stimulate their independence, enthusiasm and creativity, enhance their sense of identity and belonging to the organization, reduce the turnover rate, and enhance the efficiency of human resource management.   一、相關概念和理論基礎  。ㄒ唬┲R型員工   對知識型員工這一概念的界定最早是由美國管理學大師彼得·德魯克于1959年在他的著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中提出的。他認為,知識型員工就是“掌握和運用多種符號和概念,利用知識和信息而工作的人”。[1]因此,知識型員工實際包含了企事業單位中的高層管理者以及專業技術人員。   知識型員工的突出特點在于:專業基礎知識扎實,有經濟管理頭腦,思想道德修養高,發現問題、解決問題的能力較強;在工作中自主性較高、注重自我引導和管理;對自我價值實現的愿望高,對創造性、挑戰性的工作充滿熱情;注重職業長遠發展、技能的提升與創新性發展;需求層次呈現多樣化特征。因而,當組織中的崗位缺乏靈活性機制時,需求得不到滿足的知識型員工就會失去工作動力,引發辭職和跳槽現象,造成組織內部的人才流失,影響組織的長遠發展。   美國心理學家馬斯洛提出了需求層次理論,他認為人從低到高有五個層次的需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。只有當人們低層次的需求得到滿足以后,才會去追求更高層次的需求,低層次需求是保障。[2]相比一般員工來說,知識型員工的心理需求有兩個明顯的特征,即高層次性和多樣性。   高層次性——生理、安全需求是每個人最低的追求標準,一般員工會投入更多的時間、精力去滿足他們的生理需求和安全需求。而知識型員工的特殊性在于,他們的知識結構和能力可以幫助他們輕松地實現生理、安全需求,激勵他們努力工作的是他們所追求的更高層次的社交需求、被尊重的需求和自我實現的需求。   多樣性——知識型員工的高層次性決定了其心理需求的多樣性,進而促成知識型員工行為的多樣性和復雜性。具體表現為除了對高薪資的需求外,還有學習培訓、工作環境、組織文化以及自我實現等方面的需求。這就要求企業要為知識型員工的多樣性需求提供滿足途徑。  。ǘ┤嵝约   柔性激勵與剛性激勵不同,是對傳統激勵機制的變革。柔性激勵將人看作管理中最重要的因素,關注員工的心理和行為變化,改變以往強制性的管理方式,重塑員工對工作目標的態度,使員工自覺將組織目標與個人目標統一起來,自覺實現組織意愿。[3]換言之,企業將員工的需求放在首要位置,雙方間通過合作、協商的方式,為實現雙方效用最大化而形成激勵方案。   柔性激勵管理是針對剛性激勵管理提出的。剛性激勵主要利用制度、權力、自上而下的命令和控制來實現對員工的激勵。隨著現今組織人員結構和員工需求層次的多樣化,剛性激勵已經無法調動員工的積極性,柔性激勵作為知識型員工的內在驅動力,越來越成為企業留住人才、培養人才、開發人才的重要途徑。   柔性激勵管理是在員工對組織內部規章、制度的理解基礎上,構建組織和員工的共同愿景和良好的組織氛圍,使員工從被管理的思維中跳出來,用組織文化和價值觀來約束自己,實現自我管理。柔性激勵管理注重員工在其組織發展中的主體地位,迎合員工的需求,依靠平等、民主的管理激發員工的主動性、創造性和自我管理的熱情,增強責任感。因此,組織對員工尤其是知識型員工的管理,除了規章制度等剛性方式以外,也需要關注員工的內心想法,通過組織的價值觀、企業文化和環境氛圍等柔性管理手段,滿足員工的需求,激發員工的內在潛力,從內部提升企業競爭力。  。ㄈ㎡CB理論   OCB理論,即組織公民行為理論,認為組織公民在組織中的行為,不是按組織規章中的規則形成的,而是在一種內在的、無形的心理狀態引導下而產生的行為。[4]這種基于自愿性形成的合作行為,對知識型員工來說有一定激勵作用。不僅可以提高員工的工作效率和熱情,還可以在員工中間形成良好的互動與合作關系,在為組織留住優秀人才的同時提升企業競爭力。組織公民行為由以下5個維度體現:利他行為,是指幫助同伴解決問題,鼓勵組織中的弱者和信心不足的人;運動員精神,是指無論在什么樣的工作環境下,員工都會在無外力影響下自愿努力工作;責任意識,是指員工對自身工作有著較強的責任感并自愿認真完成的行為;文明禮貌,是一種內化于心地對他人友好謙恭的態度;公民美德,是指員工有較高的思想道德修養,不計較得失的行為。   二、柔性激勵管理與傳統激勵管理的比較   隨著人口素質的提升,我國各類組織中高學歷、高專業的知識型人才越來越多,傳統的命令式的剛性激勵管理已經不適合目前的管理要求了。眾多企業也紛紛改革,開發、完善以人為中心的柔性激勵管理制度,經過多年的發展,柔性激勵管理取得了一些成就,同時也仍存在著一些問題。  。ㄒ唬┤嵝约罟芾砣〉玫某煽   1.“以人為中心”的觀念受到認同和推廣   很多企業開始認識到人在組織中的重要作用,樹立了“以人為中心”的管理理念。人本管理的思想傳達著這樣的信息:企業并不是一個一味追求財富、創造財富的經濟組織,而是由眾多個人組合而成的、能夠實現自我發展的有機體,人才是企業最大的財富。企業經營目標的實現必須依靠全體員工,這就需要充分調動員工的積極性,激發員工的潛能,而舒適的工作環境及正向的企業文化是實現這一目標的必要保證,這是與柔性激勵管理的目標相一致的。目前,柔性激勵管理在我國企業中已推行開來,企業通過人性化的管理與積極的企業文化留住人才、開發人才、利用人才。   2. 員工激勵方式的轉變   由于目前員工結構的改變及知識型員工需求的高層次性,對員工的激勵不再局限于物質激勵,精神激勵也發揮著不可忽視的作用。組織的高層管理者們發現,物質激勵固然重要,但對知識型員工來說,起決定作用的是情感激勵和自我價值實現的激勵。以往經濟手段的過度利用已造成不利影響,首先是給人一種利益交換的觀念,讓員工認為工作的目的是用自己的勞動換取金錢;其次,造成企業內部關系是由金錢聯系起來的,干不干活、干多少活取決于金錢的多少,領導的軟性影響力發揮不出應有的作用;最后,導致員工工作被動。如今,一些企業已改變單純的物質激勵,開發了比以往更具體的激勵措施,如考核員工的工作業績,聽取基層員工的反饋,鼓勵員工建立短期、中期和長期目標等。   3. 對員工適度放權   目前,很多知識密集型企業,尤其是一些民營企業,以軟件公司為代表,員工知識水平較高,自上而下的控制型管理顯然已經不適應企業的發展,因此,出現了對員工適度放權的現象。在保證工作效率和質量的前提下,以工作的完成為標準,工作方式和上班時間較為靈活,不做強制規定。提倡員工自我管理,取消了一些限制員工的硬性規定,給予員工更多的信任感,可一定程度增強員工的責任心和歸屬感,從而提高了工作效率。  。ǘ﹤鹘y激勵管理存在的問題   1. 組織缺乏活力   傳統的組織管理主要是層級較多的金字塔式,決策權掌握在高層領導手中,決策和任務都是通過各層級傳達下來的,在信息傳播過程中容易出現失真現象。層級較多,也會出現延誤時機的狀況,不能第一時間做出反應,員工的職位限制較多,只能被動地接收信息,按章程辦事。各職能部門之間相互獨立,缺乏溝通,信息流動受到限制,不利于組織的長遠發展。此外,組織內的等級分工使得管理者容易產生優越感,態度強硬,對下屬苛刻,使員工感到壓迫,不利于他們對組織產生歸屬感并自覺自愿為組織出力。這都是由于組織缺乏柔性激勵造成的。   2. 目標激勵過程缺乏溝通   很多企業在實施目標激勵過程中,往往采取自上而下的方式將目標下達到個人,忽略了員工的自身需求和潛能開發的需要。我們所說的目標激勵是為了讓員工將自己的個人目標與組織的總體目標相統一,在實現組織目標的同時實現自身目標,起到激勵員工的作用,實現自我價值實現的需求。這一過程最重要的在于上下級之間開通溝通渠道,上級聽取員工的需求,將員工需求融入組織目標中,使得為員工設定的目標是員工接受的、能夠激勵員工為之努力的目標。   3. 缺乏人文關懷   企業文化代表一個企業的核心軟實力,良好的企業文化能夠創造一種輕松的組織氛圍,有利于在組織中形成良好的上下級關系,在組織不斷進步的同時使員工自覺地提升自身能力,對組織產生歸屬感和認同感。而仍有不少企業,一味地追求業績、績效,忽視能夠提高勞動生產率的企業價值觀以及組織環境的建立和改善,將錢和權作為調節的手段,忽視員工的環境需求以及自身發展的需求。用權力壓制員工,采取克扣工資、獎金以及降職辭退等手段管理員工,對員工缺乏人文關懷,不利于員工對組織產生歸屬感。因此,在組織管理過程中,必須重視雙方的溝通交流,重塑組織文化,加強對員工的人文關懷。   三、OCB理論視角下知識型員工柔性激勵的應用  。ㄒ唬┛冃嵝约   隨著社會快速發展及人民生活水平提高,想要順利就業已不是一件難事。在國家鼓勵年輕人創新創業的大背景下,越來越多的人工作不止是為了金錢。就知識型員工而言,其工作目的還包括在組織中通過自己的努力得到認可和信任,以實現自身價值?冃峭ㄟ^對組織中個體在特定時間內完成的任務量的測算,來衡量個體在單位時間內為組織創造的價值。從工作行為角度,可以將績效分成兩個部分:任務績效與關系績效。任務績效是指單位時間內完成工作的效率,也就是工作效率。關系績效,即組織環境建設的輔助性活動,也包括了OCB理論中的5個維度,如運動員精神、責任意識等。組織公民行為與高績效之間有著密切的聯系,員工的高滿意度、高績效體現出更明顯的組織公民行為。[5]  。ǘ┲贫热嵝约   每個企業都會建立相應的制度來約束員工的行為,這也是企業文化的一項重要內容,而好的制度則是決定企業發展方向的重要因素。知識型員工與一般員工相比,自主意識和工作效率都比較高。因此,他們更傾向于彈性的工作時間及自由的工作環境。首先,知識型員工在了解自己工作能力的基礎上,自由分配時間,既保證工作效率,又可以增加工作的靈活性。其次,靈活性的工作時間和自由的工作環境能讓員工對自己和工作產生滿足感,認為自己的能力得到認可和信任,對工作的滿意度更高,從而激發工作積極性。  。ㄈ╇[性柔性激勵   組織公民行為理論有利于激發員工的內在需求,使員工通過積極的工作滿足自身的需要,同時也為企業創造效益。隱性方面的柔性激勵表現在3個方面:情感激勵、文化激勵以及職業規劃激勵。[6]情感激勵,即組織對員工內在需求的關注,以及對組織中員工的尊重,使員工對組織形成歸屬感,自覺地為組織目標付出努力。文化激勵,即通過組織的企業文化和價值觀形成激勵。一個良好的組織氛圍能夠化解矛盾,使員工間形成良好的互動關系,相互學習共同合作。職業規劃激勵,即通過合理化職業規劃實現員工價值的激勵。對知識型員工來說,他們追求的是自我價值的實現和發展,組織應關注員工自身需求,發掘其潛能,為他們量身定制職業發展規劃,并為他們提供實現自我價值的途徑,這樣有利于更好地激發員工的積極性,使其對組織產生信任感。   四、知識型員工的柔性激勵管理策略  。ㄒ唬﹦摻ㄅc完善柔性組織激勵制度   組織的柔性激勵制度可從3方面來考慮:組織環境、組織氛圍及組織文化。環境對心理狀態起決定作用,心理狀態決定工作效率,因此,為員工提供一種積極的、自主的工作環境,在一定程度上也是為組織發展打好基礎。如為組織成員打造一個干凈整潔、寬敞明亮的辦公場所,并配備相應的一系列服務設施,條件允許的情況下,也可增設健身、休息等場所,能夠增加員工對組織的親切感和認同感。   在組織內部建立一種輕松愉悅的組織氛圍,使員工之間形成良好互動的合作關系。這一目標可以通過集體活動,如素質拓展等途徑實現。在活動中灌輸團結合作、合作共贏的理念,有利于加強員工間的溝通,了解員工的真實想法,從而發掘其需求與潛力,同時也體現了組織的文化。另外,組織結構也應及時作出調整,應關注到知識型員工的特殊性,構建扁平化的組織結構,給員工更多的管理權限和自主性,發掘員工的發展空間,增強工作的靈活性,有助于知識型員工自我價值需求的實現。   在組織中創建積極向上的組織文化。首先,組織文化具有導向功能,有利于知識型員工在認同組織目標的前提下,將自身發展目標與組織目標結合起來,通過組織目標的實現,實現自身價值目標。其次,組織文化具有凝聚功能,組織文化的構建要以員工的價值觀為前提,這樣的企業文化才是能夠體現員工意志的,才能夠被員工所接受,進而增強員工的認同感與歸屬感。最后,組織文化具有激勵功能,一個開放、平等、自由、有創造力的組織文化,能夠為員工提供一種輕松、有活力的組織氛圍,對知識型員工來說,更有利于他們激發自身創造熱情,提高工作積極性及滿意度。  。ǘ┰O計多元化的培訓與職業發展路徑   1. 學習與培訓方面   在當今時代,知識與技術是一個員工最核心的競爭力,而知識的快速更新也決定了一個員工想要長遠發展必須要堅持學習。首先,組織若想留住知識型員工,讓他們為企業創造更大價值,就必須為員工提供學習與培訓途徑,通過對員工的深入調查和了解,為每位員工量身定制屬于其自身的學習培訓計劃。以小組、學習團隊的形式互相督促,共同學習,促使他們階段性地匯報學習成果。在企業內設置專業圖書館,為員工提供最新的學習資料。另外,組織還可以出面邀請行業專家出席組織內部舉辦的討論會,為員工答疑解惑,使其了解最新行業態勢。其次,開展培訓需求分析,根據企業發展目標、崗位要求、技能培訓需要以及知識型員工自身情況進行全面系統的分析,并編制符合實際需要的培訓計劃,確定培訓時間、地點、目標、培訓師、培訓材料等內容。要將經費控制在一定范圍內,提升培訓的可行性和效果,從而滿足知識型員工的高層次需求。最后,注重培訓后的效果評估與反饋,觀察培訓后員工行為的改善程度,與他們進行溝通,傾聽他們的意見,為今后的培訓提供改進依據。   2. 職業生涯規劃與引導   知識型員工高層次和復雜性的個人需求決定了企業必須給予更多關注,通過加強與員工之間的溝通,了解員工的個人需求與發展方向,為他們提供適合其發展目標的崗位;將其個人目標與企業發展目標相結合,為其制定職業規劃,并提供相應的晉升和發展渠道。定期評估并適時調整職業生涯規劃,使個人目標始終與企業目標相一致,激勵員工的創造性,在企業和員工之間形成一種共進退的合作關系。  。ㄈ┰O計完整的柔性績效激勵機制   績效激勵機制主要包含3項內容:績效考評指標、績效考核方法以及績效考評的反饋。[7]首先,績效考評是通過績效指標來實現和衡量的,通過各項指標衡量員工在工作過程中創造的價值。由于組織內部員工結構的差異性,為了公平起見,對指標的選取也要靈活把握。如對技術型員工,可以用工作成果來衡量。但對管理層來講,考核其工作成果顯然不合適,應側重于企業經營業績和盈利狀況的考核。另外,還要結合勝任力模型,通過自我評價、上級評價、同事評價等多層面分析,進而判斷其績效,提高知識型員工的工作積極性和進取心。   其次,由于工作性質的不同,在考核過程中考核方法的選用也要有所區別,要考慮到它們的適用性和可操作性,結合企業發展目標與管理側重的不同進行適時調整,保證考核的目標明確,方法得當?己朔椒ㄓ泻芏,在考核機制設定過程中,也要鼓勵員工參與進來,這樣可以有助于提高員工對考核結果的接受程度。   最后,績效評估體系要注重雙向溝通,在對員工實施考核的同時,也要注重績效結果的反饋?己苏咴诳己诉^程中要注意角色轉變,從管理者轉向合作者,在考核過程中要跟員工加強溝通,幫助員工全方位了解自己的優勢和不足,消除員工的緊張心理,避免造成不必要失誤。對績效的考核過程也要進行全程跟蹤,以改進員工行為。  。ㄋ模⿵娀窦   1. 提供具有挑戰性的工作   知識型員工的特點在于學歷高,對新鮮事物的感知強烈。在較高的成就愿望驅動下,他們更喜歡具有挑戰性的工作,希望通過工作展現自己的實力,得到組織的認可和信任。因此,對待知識型員工,一方面,企業可以通過豐富工作內容,加大工作難度來調動他們的積極性,消除枯燥感,提升他們對工作的熱情和滿意度。另一方面,根據知識型員工每一層次需求的不同,實行輪崗制,滿足他們的學習愿望;使其在不同領域尋找新鮮感,加強自身能力;進而賦予他們更多責任,使其在工作中實現復雜多樣化的需求;同時,提升他們對組織的滿意度。   2. 授權激勵   知識型員工鮮明的特點在于,注重工作中的自我管理,也有一定程度的權力追求。在管理過程中,可以通過對知識型員工進行一定程度的授權,從而達到激勵的目的。首先,可以鼓勵知識型員工參與組織發展方向、發展策略等方面的決策,滿足其被尊重和認可的需要;其次,由于知識型員工具備較高的專業水平和技術技能,在所熟悉的業務范圍內,賦予其決策權力,使其在決策中不斷豐富自己的知識,理解決策的意義;同時,也使知識型員工感受到被認可與被信任,從而產生強烈的責任感,自覺自愿地為組織目標而努力。   3. 建立雙向溝通渠道   有效的溝通是有效管理知識型員工的前提。管理的目的是將員工的效用最大程度地發揮出來,雙向溝通就顯得尤為重要。首先,管理者應制訂一份溝通計劃,借溝通的機會了解員工的需求以及自身特點,對照崗位需求和組織目標,指出員工為適應工作還需改進的地方,也幫助員工全面認識自己的優勢、不足和改進目標,同時滿足員工的參與感;其次,通過召開例會的方式,鼓勵員工將工作中的成績和不足做總結,將意見當場提出來,大家一同商議解決。管理者也可對員工的表現做評價以及提出切實可行的改進措施,給予員工以方向性的指導,雙方之間形成一種和諧融洽的氣氛,拉近員工與管理者的距離,增強員工對組織的歸屬感和參與感,從而激發工作熱情。   五、結語   知識型員工是目前組織發展的核心力量,他們所擁有的創造性為企業注入了新的活力。要想滿足他們所追求的自主性、創造性和復雜多樣的需求,物質激勵遠遠不夠,柔性激勵機制成為適應目前組織發展的新要求。當然,目前來說,柔性激勵機制還不完善,需要在組織發展中不斷更新。本文主要以公民行為理論作為理論出發點,對知識型員工的柔性激勵進行了研究,能夠為企業完善用人、留人的激勵機制提供借鑒,有利于減少知識型員工的流失率,使員工對企業產生強烈的認同感和歸屬感,從而激發知識型員工的創造性,為組織目標的實現提供有力支持。   參考文獻   [1] 彼得·德魯克.21世紀的管理挑戰[M].上海:上海譯文出版社,1999:87-88.   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    潘紅宇,張凱.OCB理論視角下知識型員工的柔性激勵[J].中國人事科學,2020(01):35-41. 轉載請注明來源。原文地址:http://www.561859.buzz/html/zhlw/20200424/8329431.html   

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